Le Livre de la rentrée 2022 sur le management de projets et de la transformation digitale Agile.
Bonjour à toutes et à tous
Il y a un peu plus de 5 ans, j’ai pris l’initiative de capitaliser sur mon expérience par une « critique » de l’agilité digitale. Critique au sens discerner les bonnes et les mauvaises pratiques des usages d’hier et d’aujourd’hui.
Plusieurs études attestent que le taux d’échec des projets est en moyenne de 70% et maintenu entre 60 et 80%.
Depuis sa naissance, par ses usages rituels et instinctifs, par l’accélération des projets à l’extrême, l’agilité rend souvent les projets dépourvus de pensée créative et entraine l’absence de prise en charge de la complexité.
Initiée en 2017, cette critique m’a permis de répondre à quatre grandes questions :
• Quels sont les facteurs de contingence des organisations et du management projet ?
• Quelles sont les causes directes de l’ampleur des défaillances des projets digitaux ?
• Comment dissoudre la complexité et rendre possible la pensée complexe ?
• Quelles sont les valeurs et principes qui nous définissent et guident la relation avec autrui dans les projets ?
Transformer avec agilité, proactivité et frugalité son Système d’Information en écosystème digital intelligent, est l’un des défis les plus stratégiques des entreprises dans les années à venir.
La bonne nouvelle, c’est que l’essentiel de cette capitalisation est formalisé dans un ouvrage intitulé :
Frugal Agility : Une autre façon de voir et de faire l’agilité.
Cet ouvrage s’adresse aux managers et aux équipes projet, et à tous ceux qui ont besoin de frugaliser leurs comportements, dissoudre la complexité, anticiper et appréhender au mieux les changements de leur environnement.
Plus de 177 personnes ont suivi le Meetup sur la MBI (Modern Business Intelligence) en distanciel et une trentaines en présentiel.
Ce Meetup démontre un réel intérêt pour la MBI. A ce titre nous avons décidé de vous partager le Meetup en replay.
Animé par moi-même, spécialiste de la MBI, et Vincent GALINIE, responsable MOA ACTUARIAT BNP Paribas Assurances CARDIF, ce Meetup vous permet d’avoir les clés de décryptage de la MBI en termes de SMART BI & DISRUPTIVE BI, et ce sur deux axes :
Le 24 mai dernier, j’ai publié la première partie d’une contribution ayant pour titre « Critique de l’agilité digitale ». Une analyse du paradoxe de l’Agilité digitale et des facteurs de contingence des approches et méthodes projets IT.
Beaucoup de questions ont été soulevées lors de la première partie. En tant qu’« agiliste frugal », je prendrai soin à bien discerner les bonnes et les mauvaises pratiques. Je proposerai un « voyage au centre des organisations IT» avec Henry Mintzberg pour s’immerser dans le monde de l’agilité digitale.
Si vous n’avez pas lu la première partie, et si cela vous intéresse, je vous invite à la lire, tout en gardant à l’esprit que la question primordiale était et reste :
Pourquoi l’« Homme savant et agile » réussit-il moins les projets IT, à l’inverse des autres métiers de l’activité humaine ?
Contingence et Maturité des approches et méthodes projets IT
Les facteurs de contingence : L’évolution permanente et influente
L’évolution de toutes ces approches de management, fondées sur le cartésianisme depuis la Renaissance, sur le Taylorisme depuis plus d’un siècle, et de la déréglementation/mondialisation et l’avènement du digital de ces dernières décennies, montre de plus en plus que le principe du progrès n’est plus durable en termes de maintien et d’amélioration des besoins et des pratiques : c’est la rupture avec le passé par l’innovation en produits et en services. S’il y a rupture ou changement notable dans l’environnement professionnel et socio-économique, local, régional ou international, interne ou externe, dès lors il y aura inéluctablement rupture ou adaptation des pratiques managériales, pratiques marquées aussi par le jacobinisme en France. C’est donc bien entendu sur cet axe d’environnement interne et externe qu’il faut explorer les explications de l’échec du management des projets IT. C’est cet aspect-là que traite l’école de la contingence d’une manière générale (facteurs de contingence) : les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l’organisation.
Henry Mintzberg, auteur d’une œuvre très riche en management des organisations, et principal représentant de l’école de la contingence, explique que l’agencement des composants, ressources et processus d’une organisation, est lié d’une part aux buts fixés par ses dirigeants, et d’autre part, à la nature de son environnement.
Voici, selon Mintzberg, les facteurs de contingence qui influencent d’une manière forte la structure organisationnelle et l’approche managériale de l’entreprise :
Les facteurs de contingence sont des éléments évolutifs, qui agissent comme des contraintes contextuelles, et qui influencent les structures, les décisions et les pratiques managériales des organisations. Des facteurs qui apportent de nouvelles opportunités mais aussi de nouvelles difficultés et de nouveaux risques. Vue la place, l’importance et le poids du Digital aujourd’hui dans l’activité humaine, c’est surtout les équipes IT (Dev & Ops : Development & Operations) qui sont appelées à transformer leurs pratiques et à faire évoluer leurs maturité, développer leur fonction cognitive et l’intelligence collective.
Maturité de la « DEV Team » : Atteindre son plein développement
Les projets qui aboutissent le mieux aujourd’hui, sont ceux des métiers les plus anciens : Les premiers ouvrages BTP sont apparus il y a plus de 8 000 ans. La naissance de la chirurgie date déjà de l’Antiquité. Si aujourd’hui le réacteur de l’innovation se situe à « la Silicon Valley », il y a 5 mille ans, il s’installait en Mésopotamie.
Ces métiers de BTP et de chirurgie, comme le métier à tisser et l’agriculture, ont considérablement évolués : ils se sont améliorés et ont été maîtrisés au fil des millénaires. Ce sont des métiers matures, contrairement aux métiers de l’IT qui n’existaient pas voilà quelques décennies (1945 : naissance du premier ordinateur).
Certes le Digital domine et monopolise l’actualité, mais devant les autres métiers préhistoriques, le Digital agile apparaît comme un bébé-géant au pied d’argile.
Selon le référentiel CMMI, « la maturité, d’une organisation [équipe de DEV par exemple], est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés »
L’auto-évaluation de la maturité d’une équipe de DEV agile ou pas, peux se faire en juxtaposant les valeurs, principes et pratiques de l’équipe à côté des niveaux de maturité CMMI : La première valeur du manifeste agile stipule « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils », c’est le niveau 1 par défaut : Initial
La qualité et la réussite des projets reposent entièrement sur les membres de l’équipe, de leur motivation, compétences et savoir-faire.
Dans ce cas-là, les processus de DEV risquent d’être confus et imprévisibles.
Certains managers instaurent des bonnes pratiques et disciplinaient les développements : élaborer, documenter, utiliser et actualiser les spécifications et les plannings. Cette façon de faire permet d’atteindre le niveau 2 : Managed / Discipliné
Entre deux projets, par une capitalisation, par des benchmarks et du transfert de connaissances, afin d’améliorer leurs « best practices », et par l’intelligence collective et la construction d’une équipe apprenante, pour que les membres soient formés et conscients des enjeux et contraintes, dès lors la maturité peux être qualifiée de niveau 3 : Defined / Ajusté. À ce niveau, l’équipe de DEV dispose d’un ensemble de processus standards et ajustés en fonction du contexte projet. Les processus standards sont développés, maintenus, supportés et leur usage mesuré et contrôlé.
Les études montrent que les organisations ayant atteint un excellent niveau de maturités (4 ou 5), obtiennent plus de 80% de projets en succès. Ces mêmes études observent aussi que près de 80% des organisations ont un niveau de maturité faible (entre 1 et 3). La faible maturité en gouvernance de projets IT doit d’être donc prise au sérieux et considérée comme un axe majeur d’amélioration du management de projets au niveau de l’équipe mais aussi au niveau de la DSI et de l’entreprise.
La construction d’une équipe apprenante et mature ce fait avec le temps, par une démarche d’amélioration contenue. Plus l’équipe est ancienne, plus la contenance est formalisée. Plus elle est formalisée, plus elle se clone et grandit. Plus elle est grande, plus la structure est élaborée. Plus elle est formalisée et élaborée, plus elle prend de la maturité.
Le niveau 3 est déjà un niveau de performance supérieur à la moyenne, et les niveaux 4 et 5 permettent d’aller vers l’excellence en management de projets IT.
L’environnement interne : Business et Digital
Certes, la réussite d’un projet dépend de la maturité des processus et de l’équipe qui le réalisent, mais son échec est aussi corrélé aux changements, incertitudes et risques, et du côté MOA (Métier) et du côté MOE (IT).
L’illustration ci-dessous visualise les zones de contextes projets en fonction des niveaux de risque et de complexité des changements et incertitudes, et ce sur deux axes : Métier et Technologique. Elle montre que plus l’incertitude et le changement sont importants, plus le risque d’échec est fort.
Alors, besoin de plus d’agilité quand l’incertitude s’accentue ?
L’analyse des changements et des incertitudes sur l’axe métier et technologie, en termes d’impact sur le choix de la méthode de gestion de projets, permet d’identifier 4 zones aux caractéristiques différentes, que je qualifie de « SICA Zone », et précisément :
La zone « Stable » correspond à des contextes et environnements projets où le besoin/règles métier et les technologies sont immuables et maîtrisés, dans cette zone, les méthodes dites classiques sont parfaitement adaptées et donc préconisées.
La zone « Intermediate » est celle où l’incertitude et le changement sont modérés. Les deux approches (Agile et Classique) peuvent être mises en œuvre ensemble.
La zone « Complex » couvre des aspects métiers et technologiques à forte incertitude et changement fréquents : Un fonctionnel peu maitrisé et un niveau de savoir-faire et de connaissances technologiques faible. Dans ce cas, l’approche agile est absolument conseillée. Tout en gardant la dimension « Artefacts Produit » des méthodes classiques
La dernière zone, « Anarchic», est l’incertitude totale du côté Business et/ou côté Technologique. Une sorte de chaos.
Il y a donc une forte corrélation entre « Incertitude » et « Risque ». L’incertitude c’est l’ignorance et l’ignorance est l’ennemie de la connaissance. Il est donc fondamental de savoir et d’avoir le bon niveau de connaissance des risques encourus :
Risque métier : Est-ce que nous réalisons le bon produit pour les bons utilisateurs ?
Risque technique : Est-ce que le produit fonctionnera sur la plateforme de production ? Est-ce que le produit aura la capacité à maintenir ses fonctionnalités et ses performances en cas de montée en charge (scalability) ?
Risque compétence : Est-ce que la DEV Team a de la volonté, des connaissances et le savoir-faire à réaliser le produit.
Risque de coûts et de délais : Peut-on respecter le délai fixé et le budget alloué ?
Risque juridique : Le juridique encadre le contrat du projet et la réalisation du produit dans le domaine de la protection des données, le respect des normes comptables et fiscales, … Cette loi est-elle respectée par les parties prenantes du projet ?
Il faut manager les compromis entre les différents types de risques et les objectifs: Etudier l’opportunité métier et la faisabilité technique du projet. C’est lors de la phase « Avant-projet » que la décision de lancer ou pas le projet est prise, et non après lancement.
Si la phase « avant-projet » conclut, en toute connaissance et objectivité, que le contexte du projet est dans la zone « Anarchic », alors il est impératif de ne pas valider le projet dans son contexte actuel. Enfreindre cette règle, c’est ne pas prendre le temps pour réduire les incertitudes et comprendre les règles, contraintes et changements de son « Business » et de son « Digital », autrement dit, prendre tous les risques possibles, en croyant que le salut viendra de la baguette magique l’« Agilité à l’extrême » !!!
Croire que l’agilité c’est « faire vite et pour pas cher » sans maitrise des risques, sans réduire les incertitudes, et sans comprendre et maitriser la complexité et la synergie du couple « Business & Digital », est un illogisme de l’esprit agile.
L’environnement externe : Évolutif et Complexe
L’environnement socio-politique, économique et financier, les clients, les fournisseurs, les institutions nationales et extra-nationales, sont le milieu dans lequel l’organisation vie et interagie. En théorie des organisations, que cela soit pour Mintzberg, ou pour d’autres représentants de l’école de la contingence, l’environnement est un facteur d’influence majeur sur la façon de structurer et de manager les organisations et les projets.
Essayons de narrer l’histoire et l’évolution de l’activité humaine, du passé jusqu’à l’avènement du Digital. Dans une de mes contributions, intitulée « La fracture technologique Nord-Sud en quête… de recherche et d’innovation », publiée par le très sérieux quotidien algérien Elwatan du 27 juin 2009, j’ai parlé des trois révolutions anthropologiques majeures que l’humanité a connu durant ces sept mille dernières années : « L’histoire humaine à connue trois grandes révolutions qui ont permis à l’Homme d’aller de l’ignorance vers la connaissance, à savoir, l’écriture, le papier et le numérique ».
Les deux premières révolutions, l’écriture et le papier, ont fait un bond gigantesque vers le progrès, au sens où elles ont augmenté le champ des possibles, et incontestablement elles ont développé et performé les fonctions cognitives de l’Homme (le langage, le raisonnement, la mémoire, le savoir-faire, …), contrairement à la dernière, la révolution digitale, avec l’avènement du Big Data, de l’Intelligence artificielle et de la robotique, de plus en plus le Digital externalise la connaissance et l’intelligence humaine. Avec sa version 4.0, le Digital cherche plus à développer des robots bien faits, intelligents et corporalisés que des têtes humaines bien pleines et bien faites.
L’Homme n’est plus l’outil ni le support de ses propres fonctions cognitives !
Ce n’est ni le « style littéraire » des SMS et ni « la mémoire » des 140 caractères des Tweets qui vont stimuler le langage, pérenniser la mémoire et performer la raison des usagers du Digital.
L’évolution et la complexité de l’environnement externe se traduit par des mutations et des ruptures provoquées et portées par de nouvelles innovations, et presque toutes les innovations émergent du Digital. Un phénomène qui fait que le monde d’aujourd’hui se trouve en rupture avec le passé et au sciage d’une nouvelle révolution industrielle et sociétale 4.0 : « Humanoïde », « Smart Factories » et « Smart City ». Des maisons, des industries et des villes digitalisées, habitées par des objets intelligents, interconnectés à leur environnement interne et externe (clients, fournisseurs, particuliers, institutions, objets connectés, autres robots, …). Cette nouvelle révolution impose et ouvre la voie à une nouvelle façon de voir, d’organiser et de manager les ressources, le temps et les besoins de l’activité humaine, et ce par une plus grande agilité et singulièrement par une impertinente ingéniosité.
La société humaine 4.0 est une réalité et non une science-fiction ou spéculation, nous sommes déjà dans ce futur proche, où il n’y a plus de recruteur dans les DRH, mais des « robots » qui scrutent les réseaux sociaux comme chasseurs de têtes. Plus d’agence bancaire, et ni de tiers de confiance, mais des « Blockchain » pour permettre aux robots (logiciels intelligents) de négocier des contrats, de fixer des taux de crédit, et de jouer le rôle de notaires et de cadastre. Pas de « Planche à billets » ni de devise, ni de $, €, … mais des « Bitcoin » ; une monnaie dématérialisée, stockée dans des blockchains. Pas d’animaux domestiques, mais des « Tamagotchis »; des petit rebots corporalisés et domestiqués. Pas de main d’œuvre humaine, mais des robots apprenants, autonomes et puissants comme des héros faits de titane. Pas d’assistant à domicile, mais des humanoïdes. Un monde où travailler, se soigner, faire ses courses, jouer, se cultiver, apprendre, communiquer, réserver, payer et imprimer ses billets d’avion, de TGV, de cinéma, … désormais se fait par simple clic de chez soi.
Cette nouvelle tendance de digitalisation de l’activité humaine, tout secteur confondu, est la « plateformisation », c’est le nouveau business model utilisé par les GAFA (Géants du digital : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, Yahoo, Twitter, LinkedIn, Uber, AirBnb, BlaBlaCar, …). Ce nouveau business model est qualifié d’Ubérisation (du nom de l’entreprise Uber).
Un nouveau phénomène se développe, déjà une alternative à l’Ubérisation : la « Blockchainisation » . Elle propose encore « mieux » : Pas de tiers, pas de gouvernance, et plus besoin de passer par un intermédiaire pour rendre possible la relation entre l’offre et la demande.
« Nous voulions des voitures volantes, à la place nous avons eu 140 caractères.» Phrase prononcée par Peter Thiel, le cofondateur de PayPal et de Palantir, pour exprimer sa déception face au progrès qui n’est pas aussi rapide qu’on le pense et que les développements sont de plus en plus pesants et difficiles.
Aujourd’hui, le Digital est devenu le support et la base technologique de toute l’activité humaine, le principal vecteur de création de valeur pour les organisations. Une sorte de trou noir, limité de l’extérieur et infini de l’intérieur, qui absorbe tout ce qui gravite autour comme activité humaine.
Si on donnait nos lunettes 3D à Descartes, qui considérait la philosophie comme un arbre dont les racines étaient la métaphysique, le tronc la physique, et les branches toutes les autres sciences, sa vision des choses serait nettement reconsidérée et altérée par la place, le poids et l’enracinement du Digital.
L’Homme n’est plus le sujet, et surtout pas l’objet du Digital. Donner une conscience et de l’intelligence aux choses artificielles n’est pas ce qui fonde l’idée de « sujet » chez Descartes. Le Digital, comme élément de l’environnement, représente le facteur de contingence majeur, le plus dominant et le plus influant sur la façon dont l’activité humaine est définie, organisée et réalisée, en occurrence le management de projets IT. Le digital est qualifié de phénomène disruptif : on est passé du monde hiérarchisé et clos d’Aristote au monde infini de Kant, pour arriver au monde digitalisé des « GAFA » du IIIème millénaire.
Tout ce futuriste monde est déjà là, ou presque, et ce n’est pas celui d’hier. Dans ce monde-là, l’Agilité sera autre chose que ce qu’elle est à l’usage aujourd’hui.
Le Digital agile nous aide-t-il à progresser ou progresse-t-il pour nous remplacer ?
Telle est la question ! C’est tout simple, même si elle est vague et un peu philosophique, la question ci-dessus nous permet d’appréhender que l’agilité d’un individu, d’une équipe ou d’une entreprise est contingente du Digital : Agilité digitalisée.
Le prochain et dernier post traitera des « Relations de pouvoir : Centralisé ou décentralisé ? » et du dualisme « Produit/Projet » né de l’opposition de l’approche agile aux méthodes dites classiques et ce pour discerner :
Quelles disciplines et quels Artefacts doit-on réaliser ou implémenter ?
Après la révolution des années 90 dans le monde de la Business Intelligence, avec l’arrivée en 1993 de QlikView en faisant fonctionner entièrement en mémoire vive (RAM) le DataMart de la chaîne BI plutôt qu’en disque, un pari un peu fou du In-Memory Data Base (IMDB ) à l’époque, la BI se voyait déjà pousser des ailes !!
La révolution est déjà derrière nous ! ?
En plus du In-Memory qui performe les traitements dynamiques des données, du modèle associatif qui embarque dans ses Data et ses Meta-data toute l’intelligence et la connaissance métier et de sa fonctionnalité clé avec le code couleur Vert, Blanc et Gris (Données sélectionnées, associées et exclues), qui est devenu emblématique pour la marque, Qlik fournit aux utilisateurs une analyse des données puissante, simple et exceptionnelle toute en analysant et explorant les données du Dashboard jusqu’au niveau de granularité le plus fin et en un seul « Qlik ».
La «R-évolution» ne s’arrête pas là, avec l’arrivée de Qlik Sense en septembre 2014, la Data Discovery est à peine entré dans la « Modern BI », qu’on est déjà dans une BI encore plus « moderne et disruptive » : La « Smart Data Discovery » ; avec sa version 4.0, de juin 2017, Qlik Sense offre une « Découverte Intelligente des Données » en mettant le focus sur les phases préparation et visualisation des données :
Selon le Gartner, la nouvelle innovation disruptive dans le monde de BI de l’année 2017 est la « Smart Data Discovery ». Cette nouvelle BI se base sur la capacité des outils à générer du langage pour comprendre, préparer, interpréter et analyser les données en toute et bonne intelligence.
La « Data Literacy » fait partie de ce mouvement : 2017 est déclarée l’année de la « Data Literacy ». Il s’agit d’une nouvelle discipline de la chaine BI permettant de simplifier, d’automatiser et de démocratiser la préparation et la transformation des données d’une part, et la restitution améliorée des KPIs d’autre part. Pour se faire, elle permet aux utilisateurs non seulement d’être consommateur mais contributeur en ayant la possibilité de préparer et de structurer eux-mêmes les données dont ils ont besoin : du Self-Service Intelligent. La Data Literacy est donc la capacité de lire, comprendre, préparer, analyser et parler le nouveau langage des données.
Qlik a publié son « Enoncé de direction 2017 », vous pouvez désormais le consulter (voir lien ci-dessous) pour comprendre et s’informer des nouvelles innovations et fonctionnalités majeures et de leurs produits et de leurs solutions :
Analyse visuelle : Permet d’améliorer et de révéler les informations cachées.
Exploration et fouille de données : Grace à la démarche « Agile D.A.R. » (Dashboard, Analysis et Report)
Recherche Intelligente : Smart Search l’outil de recherche ultra-flexible de Qlik Sense
BI en SmartSelf-Service : Par simple Qlik, Drag and Drop.
Analyse comparative avec les “Alternate States” de Qlik Sense
Analyse prédictive avec les langagesR + Pythonet Qlik Sense.
Analyse ensembliste avec les « Set Analysis »
Analyse collaborative grâce au « Data StoryTelling » (la mise en récit des données)
Transformation visuelle des données en utilisant le « Data Profiler » du module Data Manager de Q lik Sense.
Qlik Sense June 2017 confirme cette vision de la Smart BI qui considère que les outils traditionnels de la BI ne permettent pas d’explorer et de produire des conclusions avec intelligence à partir de données brutes.
Pour illustrer mes propos, il n y a pas mieux que de tester les nouvelles R-évolutions de Qlik Sense June 2017. Les premières fonctionnalités que je veux vous présenter sont celles de la Data Preparation : c’est la capacité de Qlik Sense, par un profilage de données, de qualifier les données chargées de « Dimension » ou de « Mesure », de suggérer les potentielles clés d’associations (même entre deux tables sans colonnes commune), de créer visuellement des mapping pour les problème de synonymes et de polysèmes, de bien identifier et traiter les valeurs NULL, de transformer des champs composés en plusieurs champs atomiques (fractionner)… J’aborderai aussi les nouvelles fonctionnalités graphiques de Qlik Sense qui proposent les bons types de graphiques et de visualisations basés sur les données.
Avant d’entamer la DEMO, en conclusion, je souhaite mettre l’accent sur un aspect prospectif : La BI a incontestablement évolué, on le constate notamment à travers l’arrivée de la Smart Data Discovery, un phénomène disruptif que les DSI et les sponsors métiers doivent intégrer dans leur stratégie et repenser leur business model.
Le cas d’étude que j’ai choisis est la gestion des compétences (SKILLS) et des EXPERTISES d’une communauté de 65 CONSULTANTS BI. Les données en input sont sous forme de 2 fichiers Excel :
Un fichier expertise actuelle et souhaitée de tous les CONSULTANTS
Un fichier SKILLS contenant le niveau de chaque consultant par type de compétence.
Une fois créé l’application « SKILLS Management » …
Ajoutez les deux fichiers XLS « SKILLS » et « EXPERTISES »
Activez le « Profilage des données, et cliquez sur « Ajouter des données », la vue « Associations » est alors affichée.
Cliquez sur le bouton « + » pour ajouter les données de la table SKILLS
Cliquez à nouveau sur « Ajouter des données »
1er Fonctionnalité – Association de tables
Glissez la table EXPERTISES sur SKILLS
et relâcher
Le moteur Qlik Sense analyse le contenu des deux tables et identifie une clé d’association de deux colonnes de noms différents: ID Consultant = N° Consultant
! Si la suggestion du moteur Qlik Sense n’est pas bonne (c’est rare), alors vous pouvez personnaliser l’association en cliquant sur le bouton « Editer cette association » puis sur « Association personnalisée »
2ème Fonctionnalité – Identifier les dimensions, mesures et clés primaires des tables
Cliquez sur la table EXPERTISES puis cliquez « Editer cette table »
Le moteur Qlik Sense identifie et suggère que l’« ID Consultant » est une dimension en précisant la distribution des valeurs distinctes :
La densité de l’information est de 100% : toutes les lignes de la table EXPERTISES contiennent une valeur non NULL
Clé primaire – Valeurs distinct : 75/75
3ème Fonctionnalité – Gérer les valeurs NULL
Cliquez sur la colonne « Current Expertise » de la table EXPERTISES puis sur « Définir comme NULL», et enfin sur « NR » dans « Valeurs distincts », le moteur Qlik Sense la déplace vers « Valeurs nulles manuelles »
Pour appliquer cette nouvelle règle de préparation des données, cliquez sur le bouton « Définir comme NULL » (en bas à droite de l’écran)
4ème Fonctionnalité – Personnaliser l’ordre des valeurs:
Cliquez sur la colonne « Target Expertise » puis sur « Ordre », déplacer les items de la liste « Ordre actuel » vers le haut et/ou vers le bas pour personnaliser l’ordre, puis sur « Réorganiser » pour appliquer la nouvelle règle de tri.
5ème Fonctionnalité – Créer visuellement des « Mapping » pour les problèmes de synonymes dans les référentiels
Editez la table « SKILLS » puis cliquez sur « Remplacer ». Trois valeurs distinctes on le même sens : Qlik Sense, QlikView et Qlik Sense/QlikView synonyme de Qlik BI.
6ème Fonctionnalité – Fractionner un champ
Il ‘agit de transformer le champ « Niveau » contenant la note de 0 à 4 et le libellé en en deux champs « Note » et « Libellé niveau »
Sélectionnez la colonne « Niveau » de la table « SKILLS » puis cliquez sur « Fractionner » et ajouter des marqueurs de fractionnement comme ci-dessous : Cliquez sur « Ces positions »
Puis cliquez sur « Créer les champs » pour appliquer la nouvelle règle de préparation de deux nouveaux champs : « Note » et « Libellé niveau » :
7ème Fonctionnalité – Graphiques
Qlik Sense proposent les bons types de graphiques et de visualisations basés sur les données, et les générer directement sur les feuilles de l’application.
8ème Fonctionnalité – Coloration avancée
Qlik Sense june 2017 gère visuellement et normalise la coloration des analyse.
Une fois terminé avec le « Data Manager », vous pouvez ouvrir le module « Chargement de données pour personnaliser le script généré par le « Data Manager »
Une question technique, un besoin d’échanger sur les outils, les best practices ou sur votre architecture et stratégie BI ? N’hésitez pas à me contacter.
Nous vivons en direct, non pas une révolution nommée « Digital », mais un phénomène extraordinairement disruptif, porteur de progrès et de risques à la fois : Intelligence artificielle, Big Data, Homme augmenté, …
Un phénomène d’une autre dimension, d’une ampleur inégalée, Il est partout, tout le temps, touche tout le monde et tout le monde en parle. C’est le « Big Bang Digital ».
Pour saisir ce phénomène, c’est à Neuilly-sur-Seine, dans les locaux de Maltem, que s’est tenu hier, un « Speed Learning » sous le slogan « I Love Digital », visant à accompagner les équipes RH et BUSINESS de Maltem Consulting Group.
Cela m’a fait plaisir de voir autant d’équipes se déplacer : BOCASAY, GUIZ DIGITAL, OMNILOG et d’autres encore de l’écosystème Digital de Maltem Group.
Démocratiser le phénomène pour une synergie et une convergence du Digital By Maltem Digital Ecosystem.
Khaled BOUZIDI Practice Manager @Maltem Architecte & Expert BI
L’agilité elle ne se décrète pas, elle se cultive et s’opère au quotidien.
L’agilité, ce n’est pas d’y aller vite mais d’atteindre son but :
à meilleure qualité possible,
à moindre coût
et dans les délais,
en s’adaptant et en maîtrisant les facteurs de contingence de son environnement, pour ajuster certes sa vitesse de progression, mais surtout pour identifier la nouvelle trajectoire du projet.
En virage comme en chaussée glissante, le bon pilote est celui qui adapte sa vitesse en fonction de l’état de la chaussée.
Si on regarde l’agilité du point du vue transformation et adaptation, on peut dire qu’il n’y a pas plus agile que le caméléon ! Quand il se rapproche de son but, il réduit considérablement sa vitesse de progression, tout en s’adaptant à son environnement : Il change d’apparence, il se transforme., La nature l’a bien outillé. Et c’est là où il est le plus rapide et le plus agile de tous. Il rate rarement sa cible.
Sur 100 projets IT, près de 30 sont considérés réussis, 50 dérapent et 20 sont des échecs !
Critique de l’Agilité Digitale
Publication le 24 mai 2017
Critique au sens discerner les bonnes et les mauvaises pratiques. Critique pour comprendre le paradoxe « Intentions VS Conséquences » de l’Agilité Digitale.
« Merisien » de formation, empiriste passionné mais raisonné, pratiquant l’abstraction et la modélisation des Systèmes d’Information, adepte des méthodologies agiles et classiques (Merise, RAD, XP, Scrum, UP, …) et des référentiels et normes IT (ITIL, CMMI, ISO 20000, … ), avec ma longue expérience en transformation digitale, que se soit en amont, pendant, ou en aval des projets IT, j’en viens aux critiques de l’Agilité Digitale. Critiques, non pas pour la déconstruire, mais pour réellement maîtriser et améliorer l’usage de l’agilité dans le digital, tout en s’attachant à ce qui nous a permis de progresser ces deux dernières décennies et de garder ce qui est bon comme valeurs et principes de l’Agilité Digitale. En même temps, comment être en rupture avec tout ce qui nous a éloignés et nous a empêchés d’exceller et de progresser sur le champ du management de projets IT.
L’Agilité Digitale est un vaste sujet d’investigation et un thème de réflexion méthodologique. Il n’y a pas lieu de l’aborder superficiellement. Et ce n’est pas en un seul post sur Linkedin que le sujet sera traité. A ce titre, je présente et publie cet article en 3 parties dont la dernière comme synthèse et conclusion. L’article complet sera proposé en téléchargement comme un « livre blanc » au format PDF.
Partie I : Progrès et Paradoxe de l’Agilité Digitale.
Le besoin de progresser …
… Progresser vers quoi ?
De l’Homo sapiens (« Homme savant ») au Scrum Master (« Homme agile »), l’Homme a toujours eu un besoin continu, vital et naturel de progresser. L’expérience et l’histoire nous enseignent qu’il n y a pas de progrès sans changement.
Tout changement apporté par l’action humaine doit être corrélé causalement à au moins une amélioration : pour faire mieux, pour corriger, pour s’adapter, pour mettre à niveau, pour innover ou pour créer, pour réformer le système même s’il est toujours en capacité de produire, dès lors que l’environnement change. Sans changement, dans ce monde en transformation permanente, nous ne saurons pas concurrencer ceux qui progressent, ceux qui innovent et ceux qui évoluent.
Le progrès est possible par la création de connaissances et l’acquisition de savoir-faire : L’Homme était et reste toujours en quête de comprendre son environnement, là où il joue son existence (terrain de jeu), de connaitre comment s’ajuster à son espace et à son temps (règles du jeu) s’ajuster au sens évoluer, adapter et juste, et enfin, maîtriser son destin (but du jeu).
Avec le temps, le besoin d’hier, simple et primitif, nécessita, pour l’exaucer, peu de ressources, et un minimum de temps, de connaissance, d’intelligence, d’outil et sans impact sur l’environnement, contrairement en cette ère contemporaine, où l’Homme invente des besoins de plus en plus complexes, éphémères, artificiels et sophistiqués. Une sophistication qui transforme l’Homme en « DataVore ». Avec le temps, le terrain de jeu s’est rétréci, les règles se contredisent, et le but se consume rapidement. Comme si le temps se compresse, se déforme et s’accélère.
Le besoin de l’Homme contemporain, est-il à son apogée dans la pyramide de Maslow ?
Étymologiquement, le concept de « Progrès » désigne la progression d’une équipe, comme une mêlée du rugby (Scrum en anglais), en mettant en œuvre des actions pour atteindre un objectif.
Pour les premiers hommes, confrontés aux problématiques du progrès, du travail en équipe et du management, la question brulante était et reste :
Quelle démarche et quels préceptes de management appropriés au contexte du travail ?
Aux environs du début du XVII siècle, à La Haye (Pays-Bas), un homme nommé Descartes proposait une méthodologie, pour éviter l’échec de ce que l’Homme entreprend comme complexe et dans la durée : « Le Discours de la méthode » publié en 1637 : « … Le second, de diviser chacune des difficultés que j’examinerais, en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre.… ».
Un peu plus de 3 siècles après Descartes, entre la fin du XIXème siècle et le début du XXème siècle, une nouvelle approche de l’organisation scientifique du travail et du management est formalisée et assimilée au taylorisme. Comme Descartes, Taylor prône une division extrême du travail (la parcellisation des tâches de Descartes). Une doctrine où la maîtrise d’œuvre (MOE) devient un simple exécutant dans un environnement industrialisé où les règles et les processus sont institutionnalisés. Près d’un siècle de pratiques du management scientifique du travail imposées par « ceux qui savent » à « ceux qui font ».
Maîtrise d’ouvrage VS Maîtrise d’œuvre ?
En un siècle, l’Homme a tout transformé : de « l’ère industrielle » à « l’ère du digital » en passant par la période « post-industrielle ». Le travail s’est transformé, les usines se sont délocalisées, les méthodes ont changées, les frontières se sont effacées, les besoins sont transmutés, les connaissances se sont enrichies, les cadences se sont amplifiées, et les technologies sont devenues de plus en plus innovantes. Du simple calcul à l’intelligence artificielle : le champ des possibles s’est élargi. On est passé du « Cogito » de Descartes à « J’IPhone donc je suis » de la « Génération Z », aussi appelée « Génération C » pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité.
Un siècle après, le Digital est-il réellement à portée de main ?
Dans ce cosmos digital, une nouvelle façon de faire émergeait depuis quelques décennies : l’Agilité. D’après ses auteurs et ses disciples, l’Agilité est une approche de gestion de projets, en « opposition » aux méthodes « classiques » inspirées du taylorisme et du cartésianisme (méthode Merise, approche en cascade, en V, en W, avec une seule itération, besoin complètement formalisé, une planification rigide du projet, avec des étapes divisées et prédéfinies). De cette nouvelle façon de faire est née une nouvelle espèce d’Homo sapiens : Le « Manager Agile » évolutif et adaptatif à l’extrême.
L’Agilité est apparue juste après le mouvement de déréglementation qui s’est amplifié après la chute du mur de Berlin en 1989, après la supposée « fin » de la guerre froide. L’approche s’est propagée dans le monde professionnel occidental et émergeant lors des deux dernières décennies. Adopter l’agilité pour affronter les aléas d’une concurrence mondialisée et aiguë.
L’Agilité, un phénomène enfanté par la mondialisation ?
La maîtrise du mode opératoire (RAD, UP, XP, SCRUM, …) de cette nouvelle approche est devenue un gage et un levier des DSI dans un environnement économique et technologique de plus en plus concurrentiel.
L’agilité est la clé de la compétitivité ?
Mais, concrètement, c’est quoi l’agilité ?
L’approche Agile (la gestion de projet, méthodes projets, paradigme/esprit … agile) découle du principe que formaliser tout le périmètre du produit et planifier l’intégralité du projet, en amont de la phase de développement, est une façon de faire vouée à l’échec.
L’agilité c’est la capacité de l’équipe projet (MOA et MOE) à s’adapter, à corriger, à comprendre et à intégrer de nouveaux changements et besoins qui surgissent durant la réalisation du produit. A ce titre, une méthode agile utilise un mode itératif, incrémental et collaboratif pour optimiser la réalisation du produit et augmenter la satisfaction du client.
Les préceptes de l’Agilité sont formalisés par le « Manifeste Agile » écrit et signé depuis 2001 par un groupe d’agilistes ; parmi eux, les fondateurs des méthodes XP, Scrum et plusieurs autres experts de l’industrie logiciels. Ce Manifeste synthétise les valeurs et les principes du paysage méthodologique de l’agilité des années 1990 à 2001. Il est composé de 4 valeurs et de 12 principes (http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html)
Telle qu’elle est définie et pratiquée, l’approche agile n’est donc qu’une approche abstraite et sommaire, et c’est à l’équipe de concrétiser, de mettre en œuvre et d’adapter les valeurs et principes de l’agilité pour aboutir à une instance de méthode : une expérience unique. C’est le « Libre arbitre » comme faculté et volonté de l’équipe à tracer son chemin et à définir sa « propre méthode », par opposition au déterminisme d’une « méthode accomplie ».
Intentions VS Conséquences : Le paradoxe de l’Agilité
« .. En moins d’une décennie, l’humanité produit plus de connaissances nouvelles que dans les sept mille dernières années de son histoire » disait Idriss Aberkane (enseignant, conférencier et essayiste français. Malgré cette concentration et excroissance des connaissances et des savoirs, malgré l’investissement massif et l’immersion du monde professionnel dans ce nouveau cosmos digital, l’échec de ce que le « Manager Agile » entreprend, en particulier les projets IT, ne s’améliore pas. Un changement de paradigme et de préceptes sans bond vers le progrès. Malgré l’ampleur des changements et les ruptures opérées, le progrès n’est pas au rendez-vous. A défaut de changer sa façon de voir, le manager change sa façon de faire.
Tout professionnel du Digital s’accorde à dire que les « valeurs et les intentions » de l’Agilité et du Manifeste Agile ne s’accordent pas avec les « conséquences et résultats » du management de projets IT : 2/3 des projets IT échouent (projets abandonnés ou non maîtrisés).
Selon plusieurs études (McKinsey, Standish Group, Evans Data, Daylight, …), depuis le début des années 90 à ce jour, le taux d’échec est en moyenne de 70% et maintenu entre 60% et 80%.
Toujours selon le « Standish Group CHAOS report 2015 », la répartition des projets en succès en fonction de l’approche utilisée (Agile ou Classique), illustrés ci-dessous, montre que le succès des projets agiles, quelle que soit leur taille, certes est plus élevé mais loin d’« éradiquer » le phénomène d’échec qui est de 61%.
Le paradoxe « Intentions VS Conséquences » du management de projets IT n’est pas vraiment visible ou plutôt mal accepté, peu débattus et dans certains cas voilé volontairement. Ce paradoxe est presque inexistant dans d’autres secteurs et métiers hors IT.
Cas n° 01 : Imaginer que vous avez un besoin de construire votre maison, « LE » projet de votre vie. Vous sollicitez donc un entrepreneur de BTP pour un devis avec estimation du risque d’échec, et il vous formule la proposition suivante : « Votre maison vous couteras 20 ans de crédit avec un risque d’échec à 70% ».
Cas n° 02 : Pour des raisons de performance sportive, un joueur professionnel souhaite se faire opérer la cheville, le chirurgien le rassure en lui expliquant que « la salle d’opération est équipée des dernières technologies et innovations, … mais avec 70% de risque d’arrêter de jouer après l’intervention ».
A ce niveau de risque culminant, le BTP et la chirurgie ne seront pas ce qu’ils sont aujourd’hui : Des métiers matures et maîtrises. Aucune personne raisonnable, sauf le fou, n’accepterait vraisemblablement de signer ce type de devis.
Alors, pourquoi l’« Homme savant et agile » réussit-il moins les projets IT, à l’inverse des autres métiers de l’activité humaine ?
Comme vous l’aviez probablement remarqué, cette première partie apporte des questions plutôt que des réponses. Confucius disait « Je ne cherche pas à connaître les réponses, je cherche à comprendre les questions ». C’est là éventuellement une des failles de l’Agilité Digitale : Implémenter le produit avant même de comprendre le besoin, faire vite en simplifiant les choses sans avoir une vision globale, sans comprendre la synergie et l’alignement « Business & Digital » …
