• Publié le 7 juin 2017 / LinkedIn

Le 24 mai dernier, j’ai publié la première partie d’une contribution ayant pour titre « Critique de l’agilité digitale ». Une analyse du paradoxe de l’Agilité digitale et des facteurs de contingence des approches et méthodes projets IT.

Beaucoup de questions ont été soulevées lors de la première partie. En tant qu’« agiliste frugal », je prendrai soin à bien discerner les bonnes et les mauvaises pratiques. Je proposerai un « voyage au centre des organisations IT» avec Henry Mintzberg pour s’immerser dans le monde de l’agilité digitale.

Si vous n’avez pas lu la première partie, et si cela vous intéresse, je vous invite à la lire, tout en gardant à l’esprit que la question primordiale était et reste :

Pourquoi l’« Homme savant et agile » réussit-il moins les projets IT, à l’inverse des autres métiers de l’activité humaine ? 

Contingence et Maturité des approches et méthodes projets IT

Les facteurs de contingence : L’évolution permanente et influente

L’évolution de toutes ces approches de management, fondées sur le cartésianisme depuis la Renaissance, sur le Taylorisme depuis plus d’un siècle, et de la déréglementation/mondialisation et l’avènement du digital de ces dernières décennies, montre de plus en plus que le principe du progrès n’est plus durable en termes de maintien et d’amélioration des besoins et des pratiques : c’est la rupture avec le passé par l’innovation en produits et en services. S’il y a rupture ou changement notable dans l’environnement professionnel et socio-économique, local, régional ou international, interne ou externe, dès lors il y aura inéluctablement rupture ou adaptation des pratiques managériales, pratiques marquées aussi par le jacobinisme en France. C’est donc bien entendu sur cet axe d’environnement interne et externe qu’il faut explorer les explications de l’échec du management des projets IT. C’est cet aspect-là que traite l’école de la contingence d’une manière générale (facteurs de contingence) : les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l’organisation.

Henry Mintzberg, auteur d’une œuvre très riche en management des organisations, et principal représentant de l’école de la contingence, explique que l’agencement des composants, ressources et processus d’une organisation, est lié d’une part aux buts fixés par ses dirigeants, et d’autre part, à la nature de son environnement.

Voici, selon Mintzberg, les facteurs de contingence qui influencent d’une manière forte la structure organisationnelle et l’approche managériale de l’entreprise : 

Les facteurs de contingence sont des éléments évolutifs, qui agissent comme des contraintes contextuelles, et qui influencent les structures, les décisions et les pratiques managériales des organisations. Des facteurs qui apportent de nouvelles opportunités mais aussi de nouvelles difficultés et de nouveaux risques. Vue la place, l’importance et le poids du Digital aujourd’hui dans l’activité humaine, c’est surtout les équipes IT (Dev & Ops : Development & Operations) qui sont appelées à transformer leurs pratiques et à faire évoluer leurs maturité, développer leur fonction cognitive et l’intelligence collective.

Maturité de la « DEV Team » : Atteindre son plein développement

Les projets qui aboutissent le mieux aujourd’hui, sont ceux des métiers les plus anciens : Les premiers ouvrages BTP sont apparus il y a plus de 8 000 ans. La naissance de la chirurgie date déjà de l’Antiquité. Si aujourd’hui le réacteur de l’innovation se situe à « la Silicon Valley », il y a 5 mille ans, il s’installait en Mésopotamie.

Ces métiers de BTP et de chirurgie, comme le métier à tisser et l’agriculture, ont considérablement évolués : ils se sont améliorés et ont été maîtrisés au fil des millénaires. Ce sont des métiers matures, contrairement aux métiers de l’IT qui n’existaient pas voilà quelques décennies (1945 : naissance du premier ordinateur).

Certes le Digital domine et monopolise l’actualité, mais devant les autres métiers préhistoriques, le Digital agile apparaît comme un bébé-géant au pied d’argile.

Selon le référentiel CMMI, « la maturité, d’une organisation [équipe de DEV par exemple], est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés »

L’auto-évaluation de la maturité d’une équipe de DEV agile ou pas, peux se faire en juxtaposant les valeurs, principes et pratiques de l’équipe à côté des niveaux de maturité CMMI : La première valeur du manifeste agile stipule « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils », c’est le niveau 1 par défaut : Initial 

• La qualité et la réussite des projets reposent entièrement sur les membres de l’équipe, de leur motivation, compétences et savoir-faire.
• Dans ce cas-là, les processus de DEV risquent d’être confus et imprévisibles.

Certains managers instaurent des bonnes pratiques et disciplinaient les développements : élaborer, documenter, utiliser et actualiser les spécifications et les plannings. Cette façon de faire permet d’atteindre le niveau 2 : Managed / Discipliné

Entre deux projets, par une capitalisation, par des benchmarks et du transfert de connaissances, afin d’améliorer leurs « best practices », et par l’intelligence collective et la construction d’une équipe apprenante, pour que les membres soient formés et conscients des enjeux et contraintes, dès lors la maturité peux être qualifiée de niveau 3 : Defined / Ajusté. À ce niveau, l’équipe de DEV dispose d’un ensemble de processus standards et ajustés en fonction du contexte projet. Les processus standards sont développés, maintenus, supportés et leur usage mesuré et contrôlé.

Les études montrent que les organisations ayant atteint un excellent niveau de maturités (4 ou 5), obtiennent plus de 80% de projets en succès. Ces mêmes études observent aussi que près de 80% des organisations ont un niveau de maturité faible (entre 1 et 3). La faible maturité en gouvernance de projets IT doit d’être donc prise au sérieux et considérée comme un axe majeur d’amélioration du management de projets au niveau de l’équipe mais aussi au niveau de la DSI et de l’entreprise.

La construction d’une équipe apprenante et mature ce fait avec le temps, par une démarche d’amélioration contenue. Plus l’équipe est ancienne, plus la contenance est formalisée. Plus elle est formalisée, plus elle se clone et grandit. Plus elle est grande, plus la structure est élaborée. Plus elle est formalisée et élaborée, plus elle prend de la maturité.

Le niveau 3 est déjà un niveau de performance supérieur à la moyenne, et les niveaux 4 et 5 permettent d’aller vers l’excellence en management de projets IT.

L’environnement interne : Business et Digital

Certes, la réussite d’un projet dépend de la maturité des processus et de l’équipe qui le réalisent, mais son échec est aussi corrélé aux changements, incertitudes et risques, et du côté MOA (Métier) et du côté MOE (IT).

L’illustration ci-dessous visualise les zones de contextes projets en fonction des niveaux de risque et de complexité des changements et incertitudes, et ce sur deux axes : Métier et Technologique. Elle montre que plus l’incertitude et le changement sont importants, plus le risque d’échec est fort.

Alors, besoin de plus d’agilité quand l’incertitude s’accentue ?

L’analyse des changements et des incertitudes sur l’axe métier et technologie, en termes d’impact sur le choix de la méthode de gestion de projets, permet d’identifier 4 zones aux caractéristiques différentes, que je qualifie de « SICA Zone », et précisément :

• La zone « Stable » correspond à des contextes et environnements projets où le besoin/règles métier et les technologies sont immuables et maîtrisés, dans cette zone, les méthodes dites classiques sont parfaitement adaptées et donc préconisées.
• La zone « Intermediate » est celle où l’incertitude et le changement sont modérés. Les deux approches (Agile et Classique) peuvent être mises en œuvre ensemble.
• La zone « Complex » couvre des aspects métiers et technologiques à forte incertitude et changement fréquents : Un fonctionnel peu maitrisé et un niveau de savoir-faire et de connaissances technologiques faible. Dans ce cas, l’approche agile est absolument conseillée. Tout en gardant la dimension « Artefacts Produit » des méthodes classiques
• La dernière zone, « Anarchic», est l’incertitude totale du côté Business et/ou côté Technologique. Une sorte de chaos.

Il y a donc une forte corrélation entre « Incertitude » et « Risque ». L’incertitude c’est l’ignorance et l’ignorance est l’ennemie de la connaissance. Il est donc fondamental de savoir et d’avoir le bon niveau de connaissance des risques encourus :

• Risque métier : Est-ce que nous réalisons le bon produit pour les bons utilisateurs ?
• Risque technique : Est-ce que le produit fonctionnera sur la plateforme de production ? Est-ce que le produit aura la capacité à maintenir ses fonctionnalités et ses performances en cas de montée en charge (scalability) ?
• Risque compétence : Est-ce que la DEV Team a de la volonté, des connaissances et le savoir-faire à réaliser le produit.
• Risque de coûts et de délais : Peut-on respecter le délai fixé et le budget alloué ?
• Risque juridique : Le juridique encadre le contrat du projet et la réalisation du produit dans le domaine de la protection des données, le respect des normes comptables et fiscales, … Cette loi est-elle respectée par les parties prenantes du projet ?

Il faut manager les compromis entre les différents types de risques et les objectifs: Etudier l’opportunité métier et la faisabilité technique du projet. C’est lors de la phase « Avant-projet » que la décision de lancer ou pas le projet est prise, et non après lancement.

Si la phase « avant-projet » conclut, en toute connaissance et objectivité, que le contexte du projet est dans la zone « Anarchic », alors il est impératif de ne pas valider le projet dans son contexte actuel. Enfreindre cette règle, c’est ne pas prendre le temps pour réduire les incertitudes et comprendre les règles, contraintes et changements de son « Business » et de son « Digital », autrement dit, prendre tous les risques possibles, en croyant que le salut viendra de la baguette magique l’« Agilité à l’extrême » !!!

Croire que l’agilité c’est « faire vite et pour pas cher » sans maitrise des risques, sans réduire les incertitudes, et sans comprendre et maitriser la complexité et la synergie du couple « Business & Digital », est un illogisme de l’esprit agile.

L’environnement externe : Évolutif et Complexe

L’environnement socio-politique, économique et financier, les clients, les fournisseurs, les institutions nationales et extra-nationales, sont le milieu dans lequel l’organisation vie et interagie. En théorie des organisations, que cela soit pour Mintzberg, ou pour d’autres représentants de l’école de la contingence, l’environnement est un facteur d’influence majeur sur la façon de structurer et de manager les organisations et les projets.

Essayons de narrer l’histoire et l’évolution de l’activité humaine, du passé jusqu’à l’avènement du Digital. Dans une de mes contributions, intitulée « La fracture technologique Nord-Sud en quête… de recherche et d’innovation », publiée par le très sérieux quotidien algérien Elwatan du 27 juin 2009, j’ai parlé des trois révolutions anthropologiques majeures que l’humanité a connu durant ces sept mille dernières années : « L’histoire humaine à connue trois grandes révolutions qui ont permis à l’Homme d’aller de l’ignorance vers la connaissance, à savoir, l’écriture, le papier et le numérique ».

Les deux premières révolutions, l’écriture et le papier, ont fait un bond gigantesque vers le progrès, au sens où elles ont augmenté le champ des possibles, et incontestablement elles ont développé et performé les fonctions cognitives de l’Homme (le langage, le raisonnement, la mémoire, le savoir-faire, …), contrairement à la dernière, la révolution digitale, avec l’avènement du Big Data, de l’Intelligence artificielle et de la robotique, de plus en plus le Digital externalise la connaissance et l’intelligence humaine. Avec sa version 4.0, le Digital cherche plus à développer des robots bien faits, intelligents et corporalisés que des têtes humaines bien pleines et bien faites.

L’Homme n’est plus l’outil ni le support de ses propres fonctions cognitives !

Ce n’est ni le « style littéraire » des SMS et ni « la mémoire » des 140 caractères des Tweets qui vont stimuler le langage, pérenniser la mémoire et performer la raison des usagers du Digital.

L’évolution et la complexité de l’environnement externe se traduit par des mutations et des ruptures provoquées et portées par de nouvelles innovations, et presque toutes les innovations émergent du Digital. Un phénomène qui fait que le monde d’aujourd’hui se trouve en rupture avec le passé et au sciage d’une nouvelle révolution industrielle et sociétale 4.0 : « Humanoïde », « Smart Factories » et « Smart City ». Des maisons, des industries et des villes digitalisées, habitées par des objets intelligents, interconnectés à leur environnement interne et externe (clients, fournisseurs, particuliers, institutions, objets connectés, autres robots, …). Cette nouvelle révolution impose et ouvre la voie à une nouvelle façon de voir, d’organiser et de manager les ressources, le temps et les besoins de l’activité humaine, et ce par une plus grande agilité et singulièrement par une impertinente ingéniosité.

La société humaine 4.0 est une réalité et non une science-fiction ou spéculation, nous sommes déjà dans ce futur proche, où il n’y a plus de recruteur dans les DRH, mais des « robots » qui scrutent les réseaux sociaux comme chasseurs de têtes. Plus d’agence bancaire, et ni de tiers de confiance, mais des « Blockchain » pour permettre aux robots (logiciels intelligents) de négocier des contrats, de fixer des taux de crédit, et de jouer le rôle de notaires et de cadastre. Pas de « Planche à billets » ni de devise, ni de $, €, … mais des « Bitcoin » ; une monnaie dématérialisée, stockée dans des blockchains. Pas d’animaux domestiques, mais des « Tamagotchis »; des petit rebots corporalisés et domestiqués. Pas de main d’œuvre humaine, mais des robots apprenants, autonomes et puissants comme des héros faits de titane. Pas d’assistant à domicile, mais des humanoïdes. Un monde où travailler, se soigner, faire ses courses, jouer, se cultiver, apprendre, communiquer, réserver, payer et imprimer ses billets d’avion, de TGV, de cinéma, … désormais se fait par simple clic de chez soi. 

Cette nouvelle tendance de digitalisation de l’activité humaine, tout secteur confondu, est la « plateformisation », c’est le nouveau business model utilisé par les GAFA (Géants du digital : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, Yahoo, Twitter, LinkedIn, Uber, AirBnb, BlaBlaCar, …). Ce nouveau business model est qualifié d’Ubérisation (du nom de l’entreprise Uber).

Un nouveau phénomène se développe, déjà une alternative à l’Ubérisation : la « Blockchainisation » . Elle propose encore « mieux » : Pas de tiers, pas de gouvernance, et plus besoin de passer par un intermédiaire pour rendre possible la relation entre l’offre et la demande.

« Nous voulions des voitures volantes, à la place nous avons eu 140 caractères.» Phrase prononcée par Peter Thiel, le cofondateur de PayPal et de Palantir, pour exprimer sa déception face au progrès qui n’est pas aussi rapide qu’on le pense et que les développements sont de plus en plus pesants et difficiles.

Aujourd’hui, le Digital est devenu le support et la base technologique de toute l’activité humaine, le principal vecteur de création de valeur pour les organisations. Une sorte de trou noir, limité de l’extérieur et infini de l’intérieur, qui absorbe tout ce qui gravite autour comme activité humaine.

Si on donnait nos lunettes 3D à Descartes, qui considérait la philosophie comme un arbre dont les racines étaient la métaphysique, le tronc la physique, et les branches toutes les autres sciences, sa vision des choses serait nettement reconsidérée et altérée par la place, le poids et l’enracinement du Digital.

L’Homme n’est plus le sujet, et surtout pas l’objet du Digital. Donner une conscience et de l’intelligence aux choses artificielles n’est pas ce qui fonde l’idée de « sujet » chez Descartes. Le Digital, comme élément de l’environnement, représente le facteur de contingence majeur, le plus dominant et le plus influant sur la façon dont l’activité humaine est définie, organisée et réalisée, en occurrence le management de projets IT. Le digital est qualifié de phénomène disruptif : on est passé du monde hiérarchisé et clos d’Aristote au monde infini de Kant, pour arriver au monde digitalisé des « GAFA » du IIIème millénaire.

Tout ce futuriste monde est déjà là, ou presque, et ce n’est pas celui d’hier. Dans ce monde-là, l’Agilité sera autre chose que ce qu’elle est à l’usage aujourd’hui.

Le Digital agile nous aide-t-il à progresser ou progresse-t-il pour nous remplacer ? 

Telle est la question ! C’est tout simple, même si elle est vague et un peu philosophique, la question ci-dessus nous permet d’appréhender que l’agilité d’un individu, d’une équipe ou d’une entreprise est contingente du Digital : Agilité digitalisée.

Le prochain et dernier post traitera des « Relations de pouvoir : Centralisé ou décentralisé ? » et du dualisme « Produit/Projet » né de l’opposition de l’approche agile aux méthodes dites classiques et ce pour discerner :

Quelles disciplines et quels Artefacts doit-on réaliser ou implémenter ?