{"id":409,"date":"2021-06-25T10:07:38","date_gmt":"2021-06-25T08:07:38","guid":{"rendered":"https:\/\/smart4p.com\/?p=409"},"modified":"2021-07-15T23:19:30","modified_gmt":"2021-07-15T21:19:30","slug":"agilite-digitale-contingence-et-maturite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/2021\/06\/25\/agilite-digitale-contingence-et-maturite\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e9 Digitale : Contingence et Maturit\u00e9"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C5612AQFHx0Oz6W9WVg\/article-cover_image-shrink_423_752\/0\/1520087083724?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=00zM0hWXQHai62I-MhJIuS-ljgAFL3DqRXpJrOAx6dU\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<ul><li>Publi\u00e9 le 7 juin 2017 \/ LinkedIn<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Le 24 mai dernier, j\u2019ai publi\u00e9 la premi\u00e8re partie d\u2019une contribution ayant pour titre \u00ab&nbsp;<a href=\"https:\/\/fr.linkedin.com\/pulse\/critique-de-lagilit%C3%A9-digitale-khaled-bouzidi\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Critique de l\u2019agilit\u00e9 digitale<\/a>&nbsp;\u00bb. Une analyse du paradoxe de l\u2019Agilit\u00e9 digitale et des facteurs de contingence des approches et m\u00e9thodes projets IT.<\/p>\n\n\n\n<p>Beaucoup de questions ont \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9es lors de la premi\u00e8re partie. En tant qu\u2019\u00ab&nbsp;agiliste frugal&nbsp;\u00bb, je prendrai soin \u00e0 bien discerner les bonnes et les mauvaises pratiques. Je proposerai un \u00ab&nbsp;voyage au centre des organisations&nbsp;IT\u00bb avec Henry Mintzberg pour s\u2019immerser&nbsp;dans le monde de l\u2019agilit\u00e9 digitale.<\/p>\n\n\n\n<p>Si vous n\u2019avez pas lu la premi\u00e8re partie, et si cela vous int\u00e9resse, je vous invite \u00e0 la lire, tout en gardant \u00e0 l\u2019esprit que la question primordiale \u00e9tait&nbsp;et reste :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote\"><p>Pourquoi l\u2019\u00ab Homme savant et agile \u00bb r\u00e9ussit-il&nbsp;moins les projets IT, \u00e0 l&rsquo;inverse des autres m\u00e9tiers de l\u2019activit\u00e9 humaine ?&nbsp;<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<h2>Contingence et Maturit\u00e9 des approches et m\u00e9thodes projets IT<\/h2>\n\n\n\n<h3>Les facteurs de contingence&nbsp;: L\u2019\u00e9volution permanente et influente<\/h3>\n\n\n\n<p>L&rsquo;\u00e9volution de toutes ces approches de management, fond\u00e9es sur le cart\u00e9sianisme depuis la Renaissance, sur le Taylorisme depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, et de la d\u00e9r\u00e9glementation\/mondialisation et l\u2019av\u00e8nement du digital de ces derni\u00e8res d\u00e9cennies, montre de plus en plus que le principe du progr\u00e8s n\u2019est plus&nbsp;<strong><u>durable<\/u><\/strong>&nbsp;en termes de&nbsp;<strong><u>maintien<\/u><\/strong>&nbsp;et d&rsquo;am\u00e9lioration des besoins et des pratiques&nbsp;: c\u2019est la&nbsp;<strong><u>rupture<\/u><\/strong>&nbsp;avec le pass\u00e9 par l\u2019innovation en produits et en services. S&rsquo;il y a rupture ou changement notable dans l\u2019environnement professionnel et socio-\u00e9conomique, local, r\u00e9gional ou international, interne ou externe,&nbsp;d\u00e8s lors il y aura in\u00e9luctablement rupture ou adaptation des pratiques manag\u00e9riales, pratiques marqu\u00e9es aussi par le&nbsp;jacobinisme&nbsp;en France. C&rsquo;est donc bien entendu sur cet axe d\u2019environnement interne et externe qu&rsquo;il faut explorer les explications de l\u2019\u00e9chec du management des projets IT. C\u2019est cet aspect-l\u00e0 que traite l&rsquo;\u00e9cole de la contingence d&rsquo;une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale (facteurs de contingence) :&nbsp;<strong>les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l&rsquo;organisation<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Henry Mintzberg, auteur d\u2019une \u0153uvre tr\u00e8s riche en management des organisations, et principal repr\u00e9sentant de l&rsquo;\u00e9cole de la contingence, explique que l\u2019agencement des composants, ressources et processus d\u2019une organisation, est li\u00e9 d\u2019une part aux buts fix\u00e9s par ses dirigeants, et d\u2019autre part, \u00e0 la nature de son environnement.<\/p>\n\n\n\n<p>Voici, selon Mintzberg, les facteurs de contingence qui influencent d\u2019une mani\u00e8re forte la structure organisationnelle et l\u2019approche manag\u00e9riale de l\u2019entreprise :&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C5612AQG4JDT_GliwVg\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/0\/1520222253414?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=tzF5qDCoXPdRKlizrOx5qUb0DlTtxqzqrFRpzkDtFgY\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Les facteurs de contingence sont des \u00e9l\u00e9ments \u00e9volutifs, qui agissent comme des contraintes contextuelles, et qui influencent les structures, les d\u00e9cisions et les pratiques manag\u00e9riales des organisations. Des facteurs qui apportent de nouvelles opportunit\u00e9s mais aussi de nouvelles difficult\u00e9s et de nouveaux risques. Vue la place, l\u2019importance et le poids du Digital aujourd\u2019hui dans l\u2019activit\u00e9 humaine, c\u2019est surtout les \u00e9quipes IT (Dev &amp; Ops&nbsp;:&nbsp;<strong>Dev<\/strong>elopment &amp;&nbsp;<strong>Op<\/strong>eration<strong>s<\/strong>) qui&nbsp;sont appel\u00e9es \u00e0 transformer leurs pratiques et \u00e0 faire \u00e9voluer leurs maturit\u00e9, d\u00e9velopper leur fonction cognitive et l\u2019intelligence collective.<\/p>\n\n\n\n<h3>Maturit\u00e9 de la \u00ab&nbsp;DEV Team&nbsp;\u00bb&nbsp;: Atteindre son plein d\u00e9veloppement<\/h3>\n\n\n\n<p>Les projets qui aboutissent le mieux aujourd\u2019hui, sont ceux des m\u00e9tiers les plus anciens : Les premiers&nbsp;ouvrages&nbsp;BTP sont apparus il y a plus de 8 000 ans. La naissance de la chirurgie date d\u00e9j\u00e0 de l&rsquo;Antiquit\u00e9. Si aujourd\u2019hui le r\u00e9acteur de l\u2019innovation se situe \u00e0 \u00ab&nbsp;la Silicon Valley&nbsp;\u00bb, il y a 5 mille ans, il s\u2019installait en M\u00e9sopotamie.<\/p>\n\n\n\n<p>Ces m\u00e9tiers de BTP et de chirurgie, comme le m\u00e9tier \u00e0 tisser et l\u2019agriculture, ont consid\u00e9rablement \u00e9volu\u00e9s&nbsp;: ils se sont am\u00e9lior\u00e9s et ont \u00e9t\u00e9 ma\u00eetris\u00e9s au fil des mill\u00e9naires. Ce sont des m\u00e9tiers&nbsp;matures, contrairement aux m\u00e9tiers de l\u2019IT&nbsp;qui n&rsquo;existaient pas voil\u00e0 quelques d\u00e9cennies (1945&nbsp;: naissance du premier ordinateur).<\/p>\n\n\n\n<p>Certes le Digital domine&nbsp;et monopolise l\u2019actualit\u00e9, mais devant les autres m\u00e9tiers&nbsp;pr\u00e9historiques, le Digital agile appara\u00eet comme un b\u00e9b\u00e9-g\u00e9ant au pied d&rsquo;argile.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C5612AQGUVKoFJjtLMQ\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/0\/1520226108097?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=Q-a9KeRwQCJxMlONbYlXYKYAUmxk4YB-sbPwMMOn8Jo\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Selon le r\u00e9f\u00e9rentiel CMMI, \u00ab&nbsp;<em>la maturit\u00e9, d&rsquo;une organisation&nbsp;<\/em>[\u00e9quipe de DEV par exemple]<em>, est le degr\u00e9 auquel celle-ci a d\u00e9ploy\u00e9 explicitement et de fa\u00e7on coh\u00e9rente des processus qui sont document\u00e9s, g\u00e9r\u00e9s, mesur\u00e9s, contr\u00f4l\u00e9s et continuellement am\u00e9lior\u00e9s<\/em>&nbsp;\u00bb<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019auto-\u00e9valuation de la maturit\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe de DEV agile ou pas, peux se faire en juxtaposant les valeurs, principes et pratiques de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des niveaux de maturit\u00e9 CMMI&nbsp;: La premi\u00e8re valeur du manifeste agile stipule \u00ab&nbsp;<strong><em>Les individus et leurs interactions<\/em><\/strong><em>&nbsp;plus que les processus et les outils<\/em>&nbsp;\u00bb,&nbsp;c\u2019est le niveau 1 par d\u00e9faut :&nbsp;<strong>Initial<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul><li>La qualit\u00e9 et la r\u00e9ussite des projets reposent enti\u00e8rement sur les membres de l\u2019\u00e9quipe, de leur motivation, comp\u00e9tences et savoir-faire.<\/li><li>Dans ce cas-l\u00e0, les processus de DEV risquent d\u2019\u00eatre confus et impr\u00e9visibles.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Certains managers instaurent des bonnes pratiques et disciplinaient les d\u00e9veloppements&nbsp;: \u00e9laborer, documenter, utiliser et actualiser les sp\u00e9cifications et les plannings. Cette fa\u00e7on de faire permet d\u2019atteindre le niveau 2&nbsp;:&nbsp;<strong>Managed \/ Disciplin\u00e9<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Entre deux projets, par une capitalisation, par des benchmarks et du transfert de connaissances, afin d\u2019am\u00e9liorer leurs \u00ab&nbsp;best practices \u00bb, et par l\u2019intelligence collective et la construction d\u2019une \u00e9quipe apprenante, pour que les membres soient form\u00e9s et conscients des enjeux et contraintes, d\u00e8s lors la maturit\u00e9 peux \u00eatre qualifi\u00e9e de niveau 3&nbsp;:&nbsp;<strong>Defined \/ Ajust\u00e9<\/strong>. \u00c0 ce niveau, l\u2019\u00e9quipe de DEV dispose d\u2019un ensemble de processus standards et ajust\u00e9s en fonction du contexte projet. Les processus standards sont d\u00e9velopp\u00e9s, maintenus, support\u00e9s et leur usage mesur\u00e9 et contr\u00f4l\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Les \u00e9tudes montrent que les organisations ayant atteint un excellent niveau de maturit\u00e9s (4 ou 5), obtiennent plus de 80% de projets en succ\u00e8s. Ces m\u00eames \u00e9tudes observent aussi que pr\u00e8s de 80% des organisations ont un niveau de maturit\u00e9 faible (entre 1 et 3). La faible maturit\u00e9 en gouvernance de projets IT doit d\u2019\u00eatre donc prise au s\u00e9rieux et consid\u00e9r\u00e9e comme un axe majeur d\u2019am\u00e9lioration du management de projets au niveau de l\u2019\u00e9quipe mais aussi au niveau de la DSI et de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<p>La construction d\u2019une \u00e9quipe apprenante et mature ce fait avec le temps, par une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration contenue. Plus l\u2019\u00e9quipe est ancienne, plus la contenance est formalis\u00e9e. Plus elle est formalis\u00e9e, plus elle se clone et grandit. Plus elle est grande, plus la structure est \u00e9labor\u00e9e. Plus elle est formalis\u00e9e et \u00e9labor\u00e9e, plus elle prend de la maturit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Le niveau 3 est d\u00e9j\u00e0 un niveau de&nbsp;performance&nbsp;sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne, et les niveaux 4 et 5 permettent d\u2019aller vers&nbsp;l\u2019excellence&nbsp;en management de projets IT.<\/p>\n\n\n\n<h3>L\u2019environnement interne&nbsp;: Business et Digital<\/h3>\n\n\n\n<p>Certes, la r\u00e9ussite d\u2019un projet d\u00e9pend de la maturit\u00e9 des processus et de l\u2019\u00e9quipe qui le r\u00e9alisent, mais son \u00e9chec est aussi corr\u00e9l\u00e9 aux changements, incertitudes et risques, et du c\u00f4t\u00e9 MOA (M\u00e9tier) et du c\u00f4t\u00e9 MOE (IT).<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019illustration ci-dessous visualise les zones de contextes projets en fonction des niveaux de risque et de complexit\u00e9 des changements et incertitudes, et ce sur deux axes&nbsp;: M\u00e9tier et Technologique. Elle montre que plus l\u2019incertitude et le changement sont importants, plus le risque d\u2019\u00e9chec est fort.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote\"><p>Alors, besoin de plus d\u2019agilit\u00e9 quand l&rsquo;incertitude s&rsquo;accentue ?<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C5612AQH_lh-PlVgSVg\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/0\/1520230773296?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=s2nAxhIeU-S-1bpqrpIqO6JBGMOEAiEs3WCNUUuF5i0\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>L\u2019analyse des changements et des incertitudes sur l\u2019axe m\u00e9tier et technologie, en termes d\u2019impact sur le choix de la m\u00e9thode de gestion de projets, permet d\u2019identifier 4 zones aux caract\u00e9ristiques diff\u00e9rentes, que je qualifie de \u00ab&nbsp;<strong><u>SICA Zone<\/u><\/strong>&nbsp;\u00bb, et pr\u00e9cis\u00e9ment&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>La zone \u00ab&nbsp;<strong><u>Stable<\/u><\/strong>&nbsp;\u00bb correspond \u00e0 des contextes et environnements projets o\u00f9 le besoin\/r\u00e8gles m\u00e9tier et les technologies sont immuables et ma\u00eetris\u00e9s, dans cette zone, les m\u00e9thodes dites classiques sont parfaitement adapt\u00e9es et donc pr\u00e9conis\u00e9es.<\/li><li>La zone \u00ab<strong><u>&nbsp;Intermediate<\/u><\/strong>&nbsp;\u00bb est celle o\u00f9&nbsp;l\u2019incertitude et le changement sont mod\u00e9r\u00e9s.&nbsp;Les deux approches (Agile et Classique) peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre ensemble.<\/li><li>La zone \u00ab&nbsp;<strong><u>Complex<\/u><\/strong>&nbsp;\u00bb couvre des aspects m\u00e9tiers et technologiques \u00e0 forte incertitude et changement fr\u00e9quents&nbsp;: Un fonctionnel peu maitris\u00e9 et un niveau de savoir-faire et de connaissances technologiques faible. Dans ce cas, l\u2019approche agile est absolument conseill\u00e9e. Tout en gardant la dimension \u00ab&nbsp;Artefacts Produit&nbsp;\u00bb des m\u00e9thodes classiques<\/li><li>La derni\u00e8re zone, \u00ab&nbsp;<strong><u>Anarchic<\/u><\/strong>\u00bb, est l\u2019incertitude totale du c\u00f4t\u00e9 Business et\/ou c\u00f4t\u00e9 Technologique. Une sorte de chaos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Il y a donc une forte corr\u00e9lation entre \u00ab&nbsp;Incertitude&nbsp;\u00bb et \u00ab&nbsp;Risque&nbsp;\u00bb. L\u2019incertitude c\u2019est l\u2019ignorance et l\u2019ignorance est&nbsp;l\u2019ennemie&nbsp;de la connaissance. Il est donc fondamental de savoir et d\u2019avoir le bon niveau de connaissance des risques encourus&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Risque m\u00e9tier<\/strong>&nbsp;: Est-ce que nous r\u00e9alisons le bon produit pour les bons utilisateurs ?<\/li><li><strong>Risque technique<\/strong>&nbsp;: Est-ce que le produit fonctionnera sur la plateforme de production&nbsp;? Est-ce que le produit aura la capacit\u00e9 \u00e0 maintenir ses fonctionnalit\u00e9s et ses performances en cas de mont\u00e9e en charge&nbsp;(scalability) ?<\/li><li><strong>Risque comp\u00e9tence<\/strong>&nbsp;: Est-ce que la DEV Team a de la volont\u00e9, des connaissances et le savoir-faire \u00e0 r\u00e9aliser le&nbsp;produit.<\/li><li><strong>Risque de co\u00fbts et de d\u00e9lais<\/strong>&nbsp;: Peut-on respecter le d\u00e9lai fix\u00e9 et le budget allou\u00e9&nbsp;?<\/li><li><strong>Risque juridique<\/strong>&nbsp;: Le juridique encadre le contrat du projet et la r\u00e9alisation du produit dans le domaine de la protection des donn\u00e9es, le respect des normes comptables et fiscales, \u2026 Cette loi est-elle respect\u00e9e par les parties prenantes du projet&nbsp;?<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Il&nbsp;faut manager les compromis entre les diff\u00e9rents types de risques et les objectifs: Etudier l\u2019opportunit\u00e9 m\u00e9tier et la faisabilit\u00e9 technique du projet. C\u2019est lors de la phase \u00ab&nbsp;Avant-projet&nbsp;\u00bb que la d\u00e9cision de&nbsp;<strong><u>lancer ou pas<\/u><\/strong>&nbsp;le projet est prise, et non apr\u00e8s lancement.<\/p>\n\n\n\n<p>Si la phase \u00ab&nbsp;avant-projet&nbsp;\u00bb conclut, en toute connaissance et objectivit\u00e9, que le contexte du projet est dans la zone \u00ab&nbsp;Anarchic&nbsp;\u00bb, alors il est imp\u00e9ratif de ne pas valider le projet dans son contexte actuel. Enfreindre cette r\u00e8gle, c\u2019est ne pas prendre le temps pour r\u00e9duire les incertitudes et&nbsp;comprendre les r\u00e8gles, contraintes et changements de son \u00ab&nbsp;Business&nbsp;\u00bb et de son \u00ab&nbsp;Digital&nbsp;\u00bb, autrement dit, prendre tous les risques possibles, en croyant que le salut viendra de la baguette magique l&rsquo;\u00ab&nbsp;Agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019extr\u00eame&nbsp;\u00bb&nbsp;!!!<\/p>\n\n\n\n<p>Croire que l\u2019agilit\u00e9 c\u2019est \u00ab&nbsp;faire vite et pour pas cher&nbsp;\u00bb sans maitrise des risques, sans r\u00e9duire les incertitudes, et sans comprendre et maitriser la complexit\u00e9 et la synergie du couple \u00ab&nbsp;Business &amp; Digital&nbsp;\u00bb, est un illogisme de l\u2019esprit agile.<\/p>\n\n\n\n<h3>L&rsquo;environnement externe&nbsp;: \u00c9volutif et Complexe<\/h3>\n\n\n\n<p>L\u2019environnement socio-politique, \u00e9conomique et financier, les clients, les fournisseurs, les institutions nationales et extra-nationales, sont le milieu dans lequel l\u2019organisation vie et interagie. En th\u00e9orie des organisations, que cela soit pour Mintzberg, ou pour d\u2019autres repr\u00e9sentants de l&rsquo;\u00e9cole de la contingence, l\u2019environnement est un facteur d\u2019influence majeur sur la fa\u00e7on de structurer et de manager les organisations et les projets.<\/p>\n\n\n\n<p>Essayons de narrer l\u2019histoire et l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9 humaine, du pass\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 l\u2019av\u00e8nement du Digital. Dans une de mes contributions, intitul\u00e9e \u00ab La fracture technologique Nord-Sud en qu\u00eate&#8230; de recherche et d&rsquo;innovation \u00bb, publi\u00e9e par le tr\u00e8s s\u00e9rieux quotidien alg\u00e9rien&nbsp;<a href=\"http:\/\/www.elwatan.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Elwatan&nbsp;<\/a>du 27 juin 2009, j\u2019ai parl\u00e9 des trois&nbsp;r\u00e9volutions anthropologiques majeures&nbsp;que l\u2019humanit\u00e9 a connu durant ces sept mille derni\u00e8res ann\u00e9es : \u00ab&nbsp;<em>L\u2019histoire humaine \u00e0 connue trois grandes r\u00e9volutions qui ont permis \u00e0 l\u2019Homme d\u2019aller de l\u2019ignorance vers la connaissance, \u00e0 savoir, l\u2019\u00e9criture, le papier et le num\u00e9rique<\/em>&nbsp;\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>Les deux premi\u00e8res r\u00e9volutions, l\u2019\u00e9criture et le papier,&nbsp;ont fait un bond gigantesque&nbsp;vers le progr\u00e8s, au sens o\u00f9 elles ont augment\u00e9 le champ des possibles, et incontestablement&nbsp;elles ont d\u00e9velopp\u00e9 et perform\u00e9&nbsp;les fonctions cognitives de l\u2019Homme (le langage,&nbsp;le raisonnement,&nbsp;la m\u00e9moire, le savoir-faire, \u2026), contrairement \u00e0 la derni\u00e8re, la r\u00e9volution digitale, avec l\u2019av\u00e8nement du Big Data, de l\u2019Intelligence artificielle et de la robotique, de plus en plus le Digital externalise la connaissance et l\u2019intelligence humaine. Avec sa version 4.0, le Digital cherche plus \u00e0 d\u00e9velopper des robots bien faits, intelligents et corporalis\u00e9s que des t\u00eates humaines bien pleines et bien faites.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote\"><p>L\u2019Homme n\u2019est plus l&rsquo;outil ni le support de ses propres fonctions cognitives&nbsp;!<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<p>Ce n\u2019est ni le \u00ab&nbsp;style litt\u00e9raire&nbsp;\u00bb des SMS et ni \u00ab&nbsp;la m\u00e9moire&nbsp;\u00bb des 140 caract\u00e8res des Tweets qui vont stimuler le langage, p\u00e9renniser la m\u00e9moire et performer la raison des usagers du Digital.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019\u00e9volution et la complexit\u00e9 de l&rsquo;environnement externe se traduit par des mutations et des ruptures provoqu\u00e9es et port\u00e9es par de nouvelles innovations, et presque toutes les innovations \u00e9mergent du Digital. Un ph\u00e9nom\u00e8ne qui fait que le monde d&rsquo;aujourd\u2019hui se trouve en rupture avec le pass\u00e9 et au sciage d\u2019une nouvelle r\u00e9volution industrielle et soci\u00e9tale 4.0 : \u00ab&nbsp;Humano\u00efde&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;Smart Factories&nbsp;\u00bb et \u00ab&nbsp;Smart City&nbsp;\u00bb. Des maisons, des industries et des villes digitalis\u00e9es, habit\u00e9es par des objets intelligents, interconnect\u00e9s \u00e0 leur environnement interne et externe (clients, fournisseurs, particuliers, institutions, objets connect\u00e9s, autres robots, \u2026). Cette nouvelle r\u00e9volution impose et ouvre la voie \u00e0 une nouvelle fa\u00e7on de voir, d\u2019organiser et de manager les ressources, le temps et les besoins de l\u2019activit\u00e9 humaine, et ce par une plus grande agilit\u00e9 et singuli\u00e8rement par une&nbsp;<strong>impertinente ing\u00e9niosit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>La soci\u00e9t\u00e9 humaine 4.0 est une r\u00e9alit\u00e9 et non une science-fiction ou sp\u00e9culation, nous sommes d\u00e9j\u00e0 dans ce futur proche, o\u00f9 il n\u2019y a plus de recruteur dans les DRH, mais des \u00ab&nbsp;robots&nbsp;\u00bb qui scrutent les r\u00e9seaux sociaux comme chasseurs de t\u00eates. Plus d\u2019agence bancaire, et ni de tiers de confiance, mais des \u00ab&nbsp;Blockchain&nbsp;\u00bb pour permettre aux robots (logiciels intelligents) de n\u00e9gocier des contrats, de fixer des taux de cr\u00e9dit, et de jouer le r\u00f4le de notaires et de cadastre. Pas de \u00ab Planche \u00e0 billets \u00bb ni de devise, ni de $, \u20ac,&nbsp;\u2026 mais des \u00ab&nbsp;Bitcoin&nbsp;\u00bb&nbsp;; une monnaie d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9e, stock\u00e9e dans des blockchains. Pas d\u2019animaux domestiques, mais des \u00ab&nbsp;Tamagotchis&nbsp;\u00bb; des petit rebots corporalis\u00e9s et domestiqu\u00e9s. Pas de main d\u2019\u0153uvre humaine, mais des robots apprenants, autonomes et puissants comme des h\u00e9ros faits de titane. Pas d\u2019assistant \u00e0 domicile, mais&nbsp;des humano\u00efdes. Un monde o\u00f9 travailler, se soigner,&nbsp;faire ses courses, jouer, se cultiver, apprendre, communiquer,&nbsp;r\u00e9server, payer et imprimer ses billets d\u2019avion, de TGV, de cin\u00e9ma, \u2026 d\u00e9sormais se fait par simple clic de chez soi.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Cette nouvelle tendance de digitalisation de l\u2019activit\u00e9 humaine, tout secteur confondu, est la \u00ab plateformisation \u00bb, c\u2019est le nouveau business model utilis\u00e9 par les GAFA (G\u00e9ants du digital&nbsp;: Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft, Yahoo, Twitter, LinkedIn, Uber, AirBnb, BlaBlaCar, \u2026). Ce nouveau business model est qualifi\u00e9 d\u2019Ub\u00e9risation (du nom de l&rsquo;entreprise Uber).<\/p>\n\n\n\n<p>Un nouveau ph\u00e9nom\u00e8ne se d\u00e9veloppe, d\u00e9j\u00e0 une alternative \u00e0 l\u2019Ub\u00e9risation&nbsp;: la \u00ab Blockchainisation \u00bb . Elle propose encore \u00ab&nbsp;mieux&nbsp;\u00bb&nbsp;: Pas de tiers, pas de gouvernance, et plus besoin de passer par un interm\u00e9diaire pour rendre possible la relation entre l\u2019offre et la demande.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C4E12AQHw4B0yE-v7gg\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/0\/1520373514166?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=iPm_Gh0aVRHk-cevWiaGxdb0dB4U6DDDcYGDaz8Rkcg\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>\u00ab Nous voulions des voitures volantes, \u00e0 la place nous avons eu 140 caract\u00e8res.\u00bb Phrase prononc\u00e9e par Peter Thiel, le cofondateur de PayPal et de Palantir, pour exprimer sa d\u00e9ception face au progr\u00e8s qui n\u2019est pas aussi rapide qu\u2019on le pense et que les d\u00e9veloppements sont de plus en plus pesants et difficiles.<\/p>\n\n\n\n<p>Aujourd\u2019hui, le Digital est devenu le support et la base technologique de toute l\u2019activit\u00e9 humaine, le principal vecteur de cr\u00e9ation de valeur pour les organisations. Une sorte de trou noir, limit\u00e9 de l&rsquo;ext\u00e9rieur et infini de l&rsquo;int\u00e9rieur, qui absorbe tout ce qui gravite autour comme activit\u00e9 humaine.<\/p>\n\n\n\n<p>Si on donnait nos lunettes 3D \u00e0 Descartes, qui consid\u00e9rait la philosophie comme un arbre dont les racines \u00e9taient la m\u00e9taphysique, le tronc la physique, et les branches toutes les autres sciences, sa vision des choses serait nettement reconsid\u00e9r\u00e9e et alt\u00e9r\u00e9e par la place, le poids et l\u2019enracinement du Digital.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019Homme n\u2019est plus le sujet, et surtout pas l\u2019objet du Digital. Donner une conscience et de l\u2019intelligence aux choses artificielles n\u2019est pas ce qui fonde l\u2019id\u00e9e de \u00ab sujet \u00bb chez Descartes. Le Digital, comme \u00e9l\u00e9ment de l\u2019environnement, repr\u00e9sente le facteur de contingence majeur, le plus dominant et le plus influant sur la fa\u00e7on dont l\u2019activit\u00e9 humaine est d\u00e9finie, organis\u00e9e et r\u00e9alis\u00e9e, en occurrence le management de projets IT. Le digital est qualifi\u00e9 de ph\u00e9nom\u00e8ne disruptif&nbsp;: on est pass\u00e9 du monde hi\u00e9rarchis\u00e9 et clos d\u2019Aristote au monde infini de Kant, pour arriver au monde digitalis\u00e9 des \u00ab\u00a0GAFA\u00a0\u00bb du III\u00e8me mill\u00e9naire.<\/p>\n\n\n\n<p>Tout ce futuriste monde est d\u00e9j\u00e0 l\u00e0, ou presque, et ce n\u2019est pas celui d&rsquo;hier. Dans ce monde-l\u00e0, l\u2019Agilit\u00e9 sera autre chose que ce qu\u2019elle est \u00e0 l\u2019usage aujourd&rsquo;hui.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote\"><p>Le Digital agile nous aide-t-il \u00e0 progresser ou progresse-t-il pour nous remplacer&nbsp;?&nbsp;<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img src=\"https:\/\/media-exp3.licdn.com\/dms\/image\/C5612AQHemGxdLhcI3g\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/0\/1520184315099?e=1629936000&amp;v=beta&amp;t=dnA7P8iqsqWKT6KVtmuZrk0l-ozwPhxarsO0RHX43J4\" alt=\"\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p>Telle est la question&nbsp;! C&rsquo;est tout simple, m\u00eame si elle est vague et un peu philosophique, la question ci-dessus nous permet d&rsquo;appr\u00e9hender que l\u2019agilit\u00e9 d\u2019un individu, d\u2019une \u00e9quipe ou d\u2019une entreprise est contingente du Digital :&nbsp;<strong>Agilit\u00e9 digitalis\u00e9e<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Le prochain et dernier post traitera des \u00ab&nbsp;Relations de pouvoir : Centralis\u00e9 ou d\u00e9centralis\u00e9 ? \u00bb et du&nbsp;<strong>dualisme \u00ab&nbsp;Produit\/Projet&nbsp;\u00bb<\/strong>&nbsp;n\u00e9 de l&rsquo;opposition de l&rsquo;approche agile aux m\u00e9thodes dites classiques et ce pour discerner :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote\"><p>Quelles disciplines et quels Artefacts doit-on r\u00e9aliser ou impl\u00e9menter&nbsp;?<\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Publi\u00e9 le 7 juin 2017 \/ LinkedIn Le 24 mai dernier, j\u2019ai publi\u00e9 la premi\u00e8re partie d\u2019une contribution ayant pour titre \u00ab&nbsp;Critique de l\u2019agilit\u00e9 digitale&nbsp;\u00bb. Une analyse du paradoxe de l\u2019Agilit\u00e9 digitale et des facteurs de contingence des approches et m\u00e9thodes projets IT. Beaucoup de questions ont \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9es lors de la premi\u00e8re partie. En [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false},"categories":[7],"tags":[6,8],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/409"}],"collection":[{"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=409"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/409\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":410,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/409\/revisions\/410"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=409"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=409"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/smart4p.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=409"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}